Herausforderung: Werthaltige Unternehmenssteuerung!
2 Tipps die Unternehmen helfen, operative Geschäftsmodelle und betriebliche Abläufe mit den einhergehenden Werteflüssen für das Managementreporting flexibel auf geänderte Marktanforderungen anzupassen.
Ausgangssituation
Transformationsprojekte bedeuten meist umfangreiche Veränderungen im gesamten Unternehmen. Neue Anwendungen und neue Technologien ermöglichen neue Geschäftsmodelle. Neue Prozesse werden eingeführt. Oftmals wird die gesamte Unternehmensorganisation umstrukturiert. Solche umfangreichen, drastischen und risikobehafteten Änderungen geschehen meist in der Absicht die Kundenzufriedenheit, die Effizienz und Effektivität in der Leistungserstellung und Marktchancen messbar zu verbessern. Diese Entscheidungen sind von großer Bedeutung und betreffen alle Bereiche des Unternehmens. Daher sollten alle Beteiligten eine gemeinsames Verständis über die Ziele, durchzführenden Maßnahmen und deren mögliche Auswirkungen haben. Schließlich kann eine solche Mamutaufgabe nur erfolgreich bewältigt werden, wenn alle an einem Strang ziehen.
Die Erfahrung zeigt, dass dies nicht immer der Fall ist. In vielen Transformationsprojekten in nahezu allen Branchen ist zu beobachten, dass insbesondere zwischen den operativen Unternehmenseinheiten und dem Finanz- und Rechnungswesen Informationsdefizite bestehen. Sachverhalte werden nicht ausreichend abgestimmt und kommuniziert. Oftmals aus Unwissenheit, manchmal auch Zeitdruck oder auch weil man es nicht als Notwendigkeit erachtet. Bei Projekten, insbesondere mit dem Fokus auf Logistik- und Vertriebsprozesse, ist das Finanz- und Rechnungswesen über große Strecken im Unklaren über die zukünftigen Änderungen in den betrieblichen Abläufen. Den Verantwortlichen im Einkauf, der Produktion, der Logistik und dem Vertrieb ist oftmals nicht bewusst, dass Änderungen in den betrieblichen Abläufen auch Auswirkungen auf die Werteflüsse im Finanz- und Rechnungswesen haben und damit auch Verantwortliche aus diesem Bereich zu informieren und einzubinden sind.
Auswirkungen
Eine unzureichende Abstimmung zwischen operativen Betrieb und dem Finanz- und Rechnungswesen hat oftmals weitreichende Konsequenzen. Die ist den Verantwortlichen aber meist nicht bewusst ist.
- Valide Datenbasis für folgerichtige Managemententscheidungen
Der finanzielle Erfolg von strategischen und operativen Entscheidungen kann nur sichtbar gemessen werden, wenn die den Finanzkennzahlen zugrundeliegenden Werteflüsse die tatsächlichen Auswirkungen der operativen Geschäftstätigkeit widerspiegeln. Nur so lassen sich folgerichtige Schlüsse ziehen und die richtigen Entscheidungen treffen. Entspricht die Datenbasis nicht diesen Anforderungen, können nicht die folgerichtichtigen Schlussfolgerungen und damit falsche Managemententscheidungen die Folge sein.
- Risiken für die Unternehmenstransformation
Eine mangelnde Abstimmung mit dem Finanz- und Rechnungswesen kann die Unternehmenstransformation erheblich gefährden. In allen Projektphasen: vom Lösungsdesign, über den Benutzertest bis zur Produktivsetzung, Nachbetreuung und dem laufenden Betrieb. Dies hat meist beträchtliche Auswirkungen Transformationskosten und -dauer, bis hin zum Verlust wichtiger Kunden und Marktanteile.
Beispiele aus der Projektpraxis:
Fall 1: Verzögerung der Testphase und Gefährdung des Produktivsetzungstermins, da lokales Steuerrecht nicht berücksichtigt wurde
Die lokalen Steuer- und Finanzabteilungen wurden zu spät in das Rollout-Projekt einbezogen. Aufgrund der nicht berücksichtigten steuerlichen Bestimmungen, musste das Datenkonzept und der Beschaffungsprozess für bestimmte Materialien in der Testphase umgestaltet werden. In diesem Zusammenhang waren auch Migrations- und Schnittstellenprogramme anzupassen und Systemeinstellungen zu ändern. Zwar konnten alle damit einhergehenden Anpassungen noch termingerecht mit entsprechender Mehrarbeit durchgeführt werden. Führte aber zu einem höheren Aufwand und Kosten und entsprechender Mehrbelastung des Projektteams.
Fall 2: Lieferverzögerung bei Kundenaufträgen in der Hypercarephase aufgrund mangelnder Abstimmung des Prozessumfangs
Während des Prozessdesigns konzentrierte sich das Produktionsteam auf Ihren Kernprozss: die Fertigung von Produkten in Eigenleistung. Dabei geriet völlig aus dem Fokus, dass auch Lohnverarbeitungen durch Subunternehmer durchgeführt werden. Die Folge war, dass diese Information nicht an die anderen Teilprojektteams weitergegeben wurde. Zwar waren diese Verarbeitungsschritte aus Sicht der Produktion nicht von so elementarer Bedeutung und auch nur mit nicht übermäßig hohen Kosten verbunden, kamen aber sehr häufig und in zahlreichen Bauteilen vor. Die Teilprojektteams Einauf und Rechnungswesen hatten keine Kenntnis von diesem Prozess. Somit fehlten auch die hierfür notwendigen Stammdaten und Systemeinstellungen. Aufgrund der fehlenden Kontenfindung kam es zu entsprechenden Abbrüchen und Fehlermeldungen als der Vorgang im Produktivbetrieb abgewickelt werden sollte. Dies wirkte sich in Folge auch auf die Abwicklung von Kundenaufträgen aus, da die Produkte aufgrund der fehlenden Bauteile nicht produziert werden konnte. Der gesamte Prozess - von der Bedarfsermittlung über die Bestellabwicklung bis zur Rechnungsprüfung und -buchung war in der Hypercare-Phase teamübergreifend abzustimmen und zu implementieren. Dies führte zu höheren Kosten und hatte auch negative Ausenwirkung auf die Kunden des Unternehmens.
Fall 3: Bindung von Zeit und Kapazitäten in weiten Teilen des Unternehmens im Tagesgeschäft aufgrund eines unvollständig definierten Projektumfang
Der Prozess für den Verkauf von Produkten an Mitarbeiter war nicht vorgesehen und wurde daher in der Prozessdesignphase nicht mit der Buchhaltung besprochen. Der Umsatz konzentrierte sich typischerweise nur auf das Kerngeschäft. Es war unklar, wie die Transaktion „Verkauf von Produkten an Mitarbeiter“ im neu implementierten ERP-System ausgeführt werden sollte. Bevor der gesamte Prozess im Nachhinein designed und realisiert wurde, nahm die Prozessklärung sehr viel Raum ein. Sehr viele Personen in unterschiedlichsten Organisationseinheiten befassten sich mit der Fragestellung, wie der Prozess durchzuführen sei. Neben der Bindung von Personen und Kapazität und Zeit, die mit diesem Prozess konfrontiert waren, schürte dies bei vielen Mitarbeitern die negative Einstellung zu dem neuen System.
Fall 4: Audit-Mängel und falsche Berechnungsgrundlage für variable Gehälter aufgrund mangelnder Abstimmung zwischen Rechnungswesen und Vertrieb
Die korrekte Zuordnung von Logistikkosten im Berichtswesen ist in mehrfacher Hinsicht kritisch:
- Nationale und internationale Rechnungslegungsvorschriften wie HGB und IAS schreiben vor, in welchen Berichtszeilen und zu welchem Zeitpunkt Kosten auszuweisen sind.
- Für strategische und operative Unternehmensentscheidungen werden vielfach Kennzahlen aus der Erfolgsrechnung herangezogen.
- Kennzahlen aus der Ergebnisreichnung werden in vielen Fällen zur Berechnung von variablen Gehaltsanteilen herangezogen.
Damit kann eine falsche Zuordnung zu Berichtszeilen in der Ergebnisrechnung in vielfältiger Hinsicht negative Auswirkungen auf Unternehmen haben: rechtliche, wirtschaftliche und auf die Mitarbeitermotivation.
Im konkreten Fall wurde im Lösungsdesign für die Kundenauftragsabwicklung vorgesehen, dass die Kostenübernahme von Ausgangsfrachten durch das Unternehmen als Kosten des Umsatzes ausgewiesen wurden, obwohl mit dem Kunden vertraglich als Lieferkondition "Ab Werk" vereinbart wurde. Tatsächlich sind diese Kosten jedoch als Rabatte bzw. Nachlässe zu betrachten und schmälern den Nettoumsatz. Der Vertrieb und der Logistikbereich hatte hiervon keine Kenntnis und war nicht vertraut mit den Rechnungslegungsvorschriften. Im Rechnungswesen fehlte die Information über die Vertragsgestaltungen und getroffenen zwischen Vertrieb und Kunde getroffenen Vereinbarungen. Der fehlerhafte Ausweis der Kosten wurde im Rahmen der Auditierung des Jahresabschlusses aufgedeckt. Da Rabatte und Transportkosten auch Berechnungsbasis von variablen Gehaltsanteilen für Mitarbeiter im Vertrieb und der Logistik hat, war auch dieser Bereich betroffen. Die Folge waren aufwendige organisatorische und technische Korrekturen sowie das Redesign und Implementierung der neuen Lösung.
Der Ausweg
Mit mehr als 25 Jahren Projekterfahrung kombiniert SR Consulting Professionals umfassende Geschäfts- und Prozesserfahrungen mit methodischen, Projektmanagement- und technischen SAP-Kenntnissen. Wir bauen die Brücke zwischen Business und IT und unterstützen die Geschäftssteuerung durch Harmonisierung von Betriebsmodellen, Wertströmen und Geschäfts- und Finanzsteuerung.
Wir kombinieren umfassende Expertenkenntnisse im Finanz- und Rechnungswesen mit fundierten Branchen- und Prozesskenntnissen in der Industrie und Geschäfts- und Hypothekenbanken.
Über Jahrzehnte hinweg haben wir ein prozessorientierten Beratungsansatz entwickelt, der sowohl die Abläufe der Kerngeschäftsprozesse betrachtet als auch die damit verbundenen wertmäßigen Auswirkungen im Finanz- und Rechnungswesen und deren Darstellung im Managementreporting. Unser Beratungsframework bietet die Methodik, unterstützende Werkzeuge und einen Wissensrahmen für den Aufbau flexibler Berichtsstrukturen und effektiver Steuerungsverfahren und beschleunigt wertorientierte Transformationsprojekte.
Improve your business steering capabilities
Der Lösungsanasatz
Die Weichen für ein nahtloses Prozessdesign und die Systemimplementierung müssen bereits frühzeitig gestellt werden. Bereits die gewählte Unternehmensstrategie ......Eine Unternehmenstransformation benötigt Struktur, Richtung und Prioritäten. Als Kompass hierfür dient die Unternehmensstrategie. Sie gibt die Richtung und Prioritäten vor. Insbesondere wenn nicht alle Ideen und Maßnahmen und nicht zum gleichen Zeitpunkt umgesetzt werden können. In Zusammenarbeit zwischen Business, Finanzen und IT wird ein Transformationsplan und Transformationsstrategie unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen und Restriktionen in den jeweiligen Bereichen auszuarbeiten. der die operative Umsetzung der Geschäftsstrategie ermöglicht und die Risiken gering hält. Hierzu kommen die Stakeholder aus allen Bereichen zusammen und beschreiben die zukünftige Unternehmensstruktur .
ie gibt Orientierung, wenn Business, IT und FSie zeigt die strategisch relevanten Prozesse die Geschäftsprozesse vor und ermöglicht In der Ausrichtung und der Abstimmung der Abläufe zwischen Betrieb und Finanzen und Controlling auf wichtige Aspekte des Geschäfts, einschließlich Finanzsteuerung, Betriebsmodelle, durchgängige Szenarien und Werteflüsse. Um dies zu erreichen, haben SR Consulting Professionals und bpExperts einen integrierten Ansatz entwickelt, der die getrennten Ansichten von Vorgängen und Buchhaltung miteinander verbindet. Dieser integrierte und abgestimmte Business-Transformationsansatz ermöglicht die Unternehmenssteuerung durch Harmonisierung von Betriebsmodellen, Werteflüssen und Management-Reporting.
Die Geschäftsstrategie bildet die Grundlage für die Ausrichtung des Betriebsmodells an das Business & Financial-Steuerungsmodell. Basierend auf den definierten E2E-Szenarien und Prozessen werden Buchungsregeln für die Allokation von Werteflüssen abgeleitet.
- Prozesse legen die Interaktion von Personen und Systemen bei der Ausführung von Geschäftsvorgängen fest.
- Der Wertefluss ist die Menge (Umfang) der Buchungen, die sich aus dem Geschäftsbetrieb ergeben
- Buchungsregeln sind Geschäftsanforderungen, wie das System konfiguriert werden muss, um das Geschäfts- und Finanzsteuerungsmodell im Kontext einer bestimmten Unternehmensstruktur widerzuspiegeln
Leistungen
- Geschäfts- und Finanzlenkungsmodell
- Unternehmensstruktur
- Werteflüsse
- Buchungsregeln
Zusammenfassung
Ein integrierter Blueprint für die Unternehmenstransformation schließt die Lücke zwischen den Bereichen Finanzen, Management-Berichtswesen und betriebliche Abläufe während der Unternehmenstransformation. In Zusammenarbeit mit bpExperts verfügen wir über ein umfassendes Beratungsangebot, das Domain-Expertise, einen bewährten Beratungsansatz und eine dedizierte Methodik umfasst. Das Consulting und Best Practice Framework von SR Consulting Professionals und das Business-Flow-Modell von bpExperts sind Beschleuniger die Ihnen einen leichten Start Ihrer Initiative ermöglicht.